Сім порад, як працювати під час карантину

Як адаптувати наші організації до нових реалій?

Берн, Львів, Лондон — за останній тиждень кілька подорожей скасувались, натомість я була онлайн на двох радах директорів, і у найближчих планах — ще дві, а проміж цим — десятки дзвінків з колегами у справах нашого бізнесу.

Як працювати і адаптувати наші організації до нових реалій? З поширенням коронавірусу, що змушує будь-кого, хто повертається з-за кордону, переходити на двотижневий самокарантин, з появою тепер вже в Україні превентивного карантину у школах — перспектива працювати вдома, але бути задіяним і продуктивним віддалено стає актуальною для ширшого кола управлінців і працівників.

Чи це просто? Ні. Багато хто скаржиться, що участь онлайн — це 50% від особистої участі в будь-яких зустрічах. Хоча, як на мене, це дуже залежить від кожного з нас, від модератора, від зв’язку, від нашої компетенції працювати віртуально. Над цією компетенцією мені через життя на кілька країн доводиться працювати вже кілька років, тож я бачу свої плюси та мінуси.

Серед мінусів — самотність і часом неможливість на відстані відчути градус температури там — за скайпом чи месенджером.

Серед плюсів — можливість зосередитись і бачити те важливе, що в рутині офісного життя іноді залишається непомітним.

Автори Harvard Business Review — Хайді Гарднер з Гарвардської школи права, авторка книги «Розумна співпраця: як професіонали і їхні бізнеси досягають успіху, долаючи територіальність», та Іван Матв’як, співзасновник Gardner & Company, — рекомендують кілька стратегій усім лідерам, які розуміють, що з кризою звична схема роботи, спілкування в команді та з клієнтами будуть порушені. Можливо, їхні поради стануть вам у пригоді.


▪ Уточніть і пропишіть цілі та ролі

Чорний лебідь, як коронавірус, породжує нові виклики й можливості для бізнесу. Керівники змушені корегувати й постійно уточнювати цілі на командному та індивідуальному рівні, щоб зосередити увагу колег на ключових пріоритетах. Перехід до віддаленої роботи усієї або частини команди — це прекрасна можливість для кожного члена команди переконатися, що він/вона розуміє цілі команди, свою індивідуальну роль у досягненні цілей, а для керівників — можливість побачити, як кожна людина сприяє результату. Уточнення ролей у колективі допомагає людям зрозуміти, до кого вони можуть звернутися по допомогу, крім керівників, зменшуючи ефект bottleneck для лідерів. Слідкуйте за to do list, що постійно розширюється під час кризи. А коли ви переосмислюєте цілі, продумайте, хто отримує завдання, і переконайтеся, що цілі, що змінюються, повідомляються всій команді.

 Робіть наголос на взаємодії

Люди, які раптово почнуть працювати вдома, швидше за все, почуватимуться виключеними та самотніми, що знижуватиме їхню продуктивність та залученість. Керівники, особливо ті, хто не звик керувати віртуальними командами, можуть відчути стрес від необхідності втримувати команду сфокусованою на ключових пріоритетах. За цих обставин дуже важливо не забувати нікого.

Встановіть час, щоб команда навіть віртуально збиралася

Неминуче у лідерів є фаворити в команді — люди, до яких вони частіше звертаються в періоди стресу. Зазвичай, це люди, які демографічно схожі на нас. І навпаки — дослідження когнітивних упереджень показують, що деякі типи людей будуть «очі не бачать, серце не чує»: ті, хто знаходиться на периферії команди чи має меншу ймовірність отримати доступ до інформації або ресурсів та впливу на керівників. Дослідники рекомендують скласти список поточних основних та неосновних членів команди з їхніми фотографіями та тримати їх перед собою, працюючи щодня, щоб ухвалювати більш свідомі рішення щодо розподілу обов’язків та інформації.

 Заплануйте регулярні зустрічі-дзвінки

Встановіть час, щоб команда навіть віртуально збиралася. Простіше скасувати, якщо зустріч непотрібна, ніж збиратися в останні хвилини розмови, створюючи додаткові проблеми в напруженому розкладі кожного. Якщо ви збираєтеся лише ad hoc, ви ризикуєте виключити людей, які або занадто зайняті, щоб приєднатися, або з якихось причин перебувають поза полем зору, поза увагою.

 Створіть віртуальну кавомашину

Визначте час для особистих апдейтів, невеликих бесід не лише про роботу під час робочого тижня. Це зберігає відчуття товариства. Крім того, встановіть норми, згідно з якими люди повинні регулярно телефонувати одне одному за потреби, а не чекати запланованих зустрічей.

 Зберігайте особистий контакт

Замість того, щоб покладатися виключно на електронну пошту, користуйтесь FaceTime, відеоконференціями, вебчатами, зрештою — телефонуйте. Ці форми спілкування є більш особистими, дають змогу членам команди читати емоції одне одного та підтримувати. Вони також покращують ухвалення рішень, ефективніше вводячи альтернативні голоси в розмову і даючи людям змогу більш повно обговорювати ідеї.

 Нормалізуйте нові робочі середовища

Робота вдома створює нові загрози для відвертання уваги та іноді приводить до непорозумінь. Що більше членів вашої команди знають про оточення одне одного, то краще вони зможуть зрозуміти поведінку одне одного. Відомо, що фундаментальною помилкою атрибуції є тенденція пояснювати поведінку іншої людини як рису особистості, знижуючи при цьому вплив ситуаційних факторів («Він ніколи не говорить, він не вміє» замість «Він намагається вимкнути звук, щоб уникнути фонового шуму в домашніх умовах»).

 Влаштовуйте віртуальний тур нетрадиційним робочим місцем

На початку віддаленої роботи рекомендуйте кожній людині показати команді своє домашнє середовище та поділитися певним особистим контекстом. Нехай вони розкажуть, що може заважати, — гавкіт собак, галасливий проїзд вантажівки чи діти, що повертаються додому зі школи? Мета — допомогти колегам розвинути розуміння робочого контексту іншої людини, щоб вони могли бути більш чутливими до обставин одне одного.

Такі загрози, як коронавірус, безумовно впливають на нашу взаємодію. Але кожна криза — це можливість не лише досягати цілей, а й використати цей час, щоб вивчити нові способи роботи та переглянути старі припущення, які, ймовірно, допоможуть вам у перспективі.

Наталія Попович

Top